Verhandelnde Organisationen unter Unsicherheit

Die Herausforderung

Unternehmen treffen viele Entscheidungen innerhalb bereits bekannter Strukturen. Märkte, Technologien, Wertschöpfungsketten, Geschäftsmodelle, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse bilden einen Rahmen, innerhalb dessen Probleme analysiert und Entscheidungen getroffen werden können.

Dieser Rahmen wird weniger verlässlich, wenn sich Märkte grundlegend verändern, wenn eine Organisation ein neues Geschäftsfeld erschließt oder wenn eine Innovation von einer Möglichkeit in Richtung Umsetzung entwickelt wird. Entscheidungen müssen weiterhin getroffen werden, während sich wichtige Annahmen, Optionen, Restriktionen und mitunter sogar die Definition von Erfolg noch entwickeln.

Die Herausforderung besteht daher nicht allein darin, die Unsicherheiten zu charakterisieren. Organisationen müssen genügend Klarheit schaffen, um handeln zu können, ohne eine Sicherheit zu unterstellen, die die Situation noch nicht bietet.

Typische Handlungsmuster sind Abwarten, vorschnelle Festlegung, Wiederholung derselben Fragen oder die Verlagerung der Entscheidung auf eine einzelne Person. Jedes davon kann den Eindruck von Fortschritt erzeugen, ohne einen tragfähigen Umgang mit der zugrunde liegenden Unsicherheit zu schaffen.

Interne Konvergenz

Zeitpunkt und Prozess der Konvergenz in der Organisation werden damit entscheidend. Die Kosten einer zu späten Entscheidung sind offensichtlich. Aber auch verfrühte Konvergenz hat ihren Preis. Eine bevorzugte Lösung wird zur Anforderung, eine Annahme zur Eingrenzung und eine frühe Entscheidung lässt sich nur noch schwer revidieren. Die Organisation gewinnt scheinbar an Klarheit und schränkt zugleich unbemerkt ihren eigenen Handlungsspielraum ein.

Konvergenz erfordert kein einheitliches Weltbild. Erforderlich ist hinreichende gemeinsame Klarheit über die Situation, das Ziel, die verfügbaren Optionen und ihre Konsequenzen, die tatsächlich relevanten Restriktionen und die Entscheidungen, die getroffen werden müssen.

Unterschiedliche Funktionen und Entscheidungsträger werden diese Fragen nicht von Anfang an gleich beantworten. Sie bringen unterschiedliche Interessen, Informationen, Verantwortlichkeiten und Risiken ein. Eine Position zu entwickeln, aus der heraus die Organisation handeln kann, ist deshalb nicht nur eine analytische Aufgabe. Eine gemeinsame Mission und Vision kann Teil davon sein, reicht aber nicht aus. Konvergenz entsteht durch eine interne Verhandlung.

Externe Verbindlichkeit

Interne Konvergenz ist jedoch nur ein Teil des Prozesses. In sich verändernden Märkten, in Innovation und Neugeschäft liegen wichtige Informationen nicht bereits innerhalb der Organisation vor und warten darauf, analysiert zu werden. Sie entstehen erst in der Interaktion mit Kunden, Partnern, Lieferanten, Regulatoren und anderen externen Akteuren.

Dieser Unterschied ist entscheidend. Interne Verhandlungen können explorativ bleiben: Annahmen können hinterfragt, Alternativen wieder geöffnet und Positionen revidiert werden. Externe Verhandlungen verändern dagegen die Situation selbst. Vorschläge, Signale, Zusagen und Vereinbarungen schaffen neue Fakten und beeinflussen, was weiterhin möglich ist. Der Prozess analysiert die Realität also nicht nur; er wird selbst Teil ihrer Gestaltung.

Organisationale Verhandlungen verbinden diese internen und externen Prozesse. Die Organisation entwickelt eine Position, bringt sie in die externe Interaktion ein, lernt aus dieser Interaktion, justiert sich intern neu und überführt Unsicherheit schrittweise in Entscheidungen und Verbindlichkeit. Das Ziel ist nicht eine intern schlüssige Strategiepräsentation, sondern Fortschritt in der realen Umsetzung.